Customer Journey van In2mediair
In2mediair adviseert organisaties door in het bos de bomen te laten zien en om zo bestaande en nieuwe ambities om te zetten in concrete doelstellingen en haalbare resultaten. Eigenaar Eric de Jong heeft zijn ervaringen en kennis opgedaan in directiefuncties bij profit en non profit organisaties zoals Unilever, Accenture, ISS, Landal GreenParks, Achmea, Sodexo en Apleona.
Op basis van een helder doel en door hieraan betekenis te geven is hij in staat een gezamenlijke visie te ontwikkelen, waarna een strategieplan wordt opgesteld en ook de verandering kan worden doorgevoerd en waargemaakt. Zijn bijdrage aan een organisatie is dat hij vanuit empathisch leiderschap, inspiratie en verbinding het verschil weet te maken. Hiermee zet hij mensen in hun kracht om samen bruggen te bouwen en daarmee de gedefinieerde doelstelling(en) van de organisatie te realiseren. Wanneer een organisatie toe is aan een verandering dan is hij hiervoor beschikbaar. Vanuit zijn jarenlange ervaring is hij niet alleen toetsend, sturend, coachend en adviserend, maar fungeert hij ook als ‘critical friend’ en ‘sparring partner’ voor zijn stakeholders en sociale partners.
Credo Eric de Jong; van visie naar resultaat!
Welke impact heeft In2mediair op organisaties?
Als model wordt het door In2mediair ontwikkelde ‘New Normative Management Model’ gebruikt dat ontwikkeld is tijdens de eerste Coronagolf van het voorjaar van 2020. Dit model is opgezet om mede sturing te geven aan de disruptieve verandering die ontstond doordat mensen onder meer massaal thuis moesten werken en er grote leegstand op kantoren ontstond. Daarnaast werden medewerkers ontevreden omdat zij niet meer gefaciliteerd werden. Met het inzetten van dit model wordt duidelijk hoe de huidige organisatie functioneert en waar verandering nodig is. Door op 3 echelons van de organisatie in gesprek te gaan worden behoeften en lagunes geïnventariseerd en via het model geoptimaliseerd. Inventarisaties en verbeteraanpakken worden niet alleen verondersteld voor Workplace-management en ICT maar ook voor klantrelaties, huisvesting, bedrijfscultuur, leiderschap, medewerker-betrokkenheid, facility management, mobility, circularity, etc. De uitkomsten worden gebruikt om de organisatie verder te optimaliseren, opnieuw in te richten, wendbaar te maken en klaar te maken voor een volgende fase vanuit een heldere ‘stip op de horizon’. Hierbij zijn kosten en flexibiliteit onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Een organisatie wordt daardoor meer wendbaar, flexibel, ‘Fit4Future’ en er ontstaat een ‘Great Place2Work’ voor medewerkers die zich thuis voelen in de organisatie.
Hoe te realiseren?
De aanpak is anders dan die van traditionele consultants die vaak met een hele projectorganisatie binnenkomen en het ‘roer overnemen’ waardoor de medewerkers zich buitenspel gezet voelen. Na afloop ontstaat er een gelaten en gedesillusioneerde sfeer. Door SAMEN centraal te zetten en SAMEN te BOUWEN is de betrokkenheid groot en zorgen de mensen zelf voor het resultaat, waardoor de uitvoering veel grote kans van slagen heeft.
Door samen met het management op 3 lagen in de organisatie in gesprek te gaan en informatie te verzamelen tijdens inspiratiesessies en deze te verbinden, ontstaat een eerste gedeelde visie. Doordat alle lagen van de organisatie actief input geven ontstaat betrokkenheid bij de verandering die snel uitgroeit naar enthousiasme, commitment en eigenaarschap, omdat ideeën en innovaties vanuit de organisatie zelf komen. De kennis zit immers bij de mensen en niet bij consultants. Er wordt uitgegaan van de omgekeerde organisatie-piramide waarbij verondersteld wordt dat de medewerkers de belangrijkste schakel met klanten zijn. Dit omdat zij veel vaker met klanten in contact zijn dan de directie. Door te werken vanuit het ‘New Normative Management Model’ ontstaat parallel een veranderingsproces waarbij ‘tijdens de verbouwing’ de winkel gewoon openblijft. De kracht zit hier bij de geleidelijkheid van invoering met zogenaamde Workstreams waardoor niemand gefrustreerd raakt en het bedrijf vanuit ‘business as usual’ doordraait en de kortetermijndoelen kan realiseren.
Stappenplan (impressie)
1ste echelon (directie)
Als ‘critical friend’ en ‘strategy partner’ staat In2mediair naast de directie om met hen de huidige bedrijfsstrategie te toetsen, te actualiseren, te maken of aan te passen. Dit leidt tot ideeën die uitgewerkt worden tot strategische ambities en langetermijndoelen. In2mediair neemt niet de verantwoordelijkheid over, de directie gaat onder begeleiding zelf aan de slag waarbij het proces gefaciliteerd wordt. Zo wordt kennis gedeeld en geborgd in de organisatie en bepalen directieleden zelf de inhoud van de weg naar de toekomst. Hierbij worden actuele managementmodellen gebruikt waardoor de visie meer geconcretiseerd en gestructureerd wordt en meer helder wordt wat de marsroute op hoofdlijnen zal worden.
2de echelon (middle management)
Vanuit een eerste strategische visie, op basis van behoeften en resultaten, wordt samen met het (middle) management en directe stakeholders via een workshop een bruikbare visie opgesteld op de verschillende bedrijfsonderdelen en afdelingen, die op hoofdlijnen invulling geeft aan de ambities en de doelen met duidelijke resultaten.
3de echelon (medewerkers)
Medewerkers worden betrokken bij het toetsen van de doelen en de beoogde resultaten. Zij mogen (verduidelijkings-) vragen stellen, kritisch zijn op de inhoud en kunnen zelf deelnemen in een later stadium als projectleider bij het uitvoeren van de doelstellingen d.m.v. projecten.
Wat is er gerealiseerd als In2mediair weer weg gaat?
Als In2mediair weer vertrekt dan is het volgende samen met de organisatie gerealiseerd;
(niet uitputtend en aan te passen aan de wensen van de organisatie)
- Er is een Stip op de Horizon[1] gezet wat als ‘lonkend perspectief’ voor iedereen de moeite waard is om te realiseren.
- De missie en visie zijn uitgewerkt.
- Een strategisch koersplan / perspectief (voor bijvoorbeeld de komende 5 jaren) met ambities en een Stip op de Horizon.
- Een (business) improvement plan om het huidige ‘huis op orde’ te krijgen.
- Een uitvoeringsplan met focus en concrete doelen, projecten, planning en resultaten voor een kortere periode.
- Een daadkrachtige werkwijze op basis van planmatig en/of projectmatig werken met stages gates dashboard en sturing via een Stuurgroep.
- Communicatie en verbinding is verankerd middels week- en dagstarten waarbij kort cyclisch gereageerd kan worden op veranderingen die niet voorzien zijn.
- Kennis is in de organisatie verankerd waarmee de organisatie zelf verder kan en de nieuwe werkwijze kan blijven ondersteunen en actualiseren.
Alle toekomstige bedrijfsactiviteiten en projecten zouden door de organisatie getoetst moeten worden aan deze ‘Stip op de Horizon’ en actief moeten bijdragen aan het realiseren hiervan. Zo niet dan moet men zich afvragen of deze activiteiten nu wel passend zijn in de te realiseren plannen. Het houden van de juiste koers en het hebben van focus zijn belangrijke uitgangspunten want het gebeurt maar al te vaak dat organisaties terugvallen in oud gedrag of zich te veel af laten leiden door ad hoc situaties waardoor doelen niet gerealiseerd worden. Een goed en overzichtelijk dashboard met het juiste stuur hierop zijn onvoorwaardelijk bij het wel doen slagen.
Veel organisaties worstelen met een groot aantal van het hierboven behandelde. Deze zijn meestal heel divers en het antwoord ligt vaak in de toekomst. Eén ding voor wat betreft de vragen is zeker; deze hebben te maken met middel- en langetermijnontwikkeling en het niet kunnen toetsen van kortetermijnbeslissingen.
Kort cyclische veranderingen en problemen worden vaak ad hoc ingebracht en onvoldoende opgelost. Dit wordt gedaan om de zogenaamde voortgang te kunnen behouden en heeft als doel om direct resultaat te boeken. In de praktijk komt het echter neer op ‘window dressing’ en wordt er gestapeld waardoor het echte probleem vooruitgeschoven wordt en pas zichtbaar wordt als het ‘kalf verdronken is’. Door het stapelen van niet geplande activiteiten komt het proces vaak ‘in de grindbak’ terecht en komt de organisatie met een remingreep tot stilstand. Onder het mom van ‘verandering is een constante’ worden regelmatig nieuwe initiatieven ingevlogen en deze hebben dan vaak geen ‘kop, lijf en staart’ waardoor het doel niet helder is en daardoor dan ook niet gehaald wordt.
Tijdens een crisis of disruptieve verandering ligt de focus op wat nu moet gebeuren omdat dit vaak direct resultaat oplevert en omdat budgetten gehaald moeten worden of omdat de kosten naar beneden moeten. De KPI’s zijn vaak belangrijker dan het werken aan de langetermijnvisie.
De druk is veelal hoog en er is nauwelijks tijd om te reflecteren en te leren van hetgeen we nu symptomatisch doen. Retrospectief kijken en evalueren beperkt zich vaak tot een vraag tijdens de weekstart ‘wat ging goed en wat nemen we mee naar de volgende week?’, point taken en een dikke vink erachter. Door de Agile wijze van werken wordt met de uitkomsten van bijvoorbeeld een weekstart t.a.v. de beoogde verbeteringen regelmatig nog te weinig gedaan. Domweg omdat tijd ontbreekt en hetgeen echt belangrijk is te weinig podium en tijd krijgt om uitgewerkt te worden.
Hoe mooi zou het zijn als je samen met de medewerkers op 3 niveaus in de organisatie na mag denken over hoe de organisatie zich zou moeten ontwikkelen om het hoofd te kunnen bieden aan de dagdagelijkse operatie? Als je na mag denken wat het de moeite waard maakt om vanuit jouw eigen loyaliteit en organisatie-inspiratie volgend jaar nog te willen werken voor je huidige werkgever?
Het New Normative Management Model
Het New Normative Management Model is gestructureerd opgebouwd en gebruikt onder andere onderdelen van het INK- en Canvas model, SWOT, WHY/WHAT/HOW van Simon Sinek en van de Circle of Deming.
Vanuit de Missie en de Visie wordt gekeken naar het bestaansrecht van een organisatie en wordt getoetst of deze future proof is. Welk beeld heeft het bedrijf van de toekomst? Wat zijn de demografische mogelijkheden, trends en ontwikkelingen? Hoe lopen de strategische kaders, welke aannames en uitgangspunten zijn er en hoe zijn de huidige en toekomstige manier van werken? Deze informatie geeft hoog over en op hoofdlijnen weer hoe de organisatie zich op termijn kan ontwikkelen.
Daarna volgt de verdieping op ondersteunende en faciliterende afdelingen en organisatiestromen waarbij gekeken wordt naar de ‘As Is’ en de ‘To Be’ situatie. Als dit in kaart gebracht wordt vindt de toetsing plaats bij de uitvoerende en ontvangende partijen.
Hierna kan de strategy road map gedefinieerd worden met hierin de visie, de prioriteiten, de commitments en ambitie en de nieuwe aanpak naar de toekomst.
In2medair helpt graag uw organisatie bij de (her)inrichting van de strategische plannen en de ambities door deze te vertalen naar concrete doelen en resultaten.
Om te kijken of deze aanpak past bij uw bedrijf biedt In2mediair een workshop aan waarmee het bovenstaande meer gevisualiseerd en geconcretiseerd zal worden.
[1] Voorbeeld van een Stip op de Horizon; ‘We willen een toonaangevend, innovatief en toekomst-vast bedrijf zijn dat tegen de laagst mogelijke kosten het beste product in zijn segment produceert en waar betrokken medewerkers zich thuis voelen en onze klanten onze ambassadeur zijn’.